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お金をかけずに設備や工具を共有化したり、部品を生産計画に基づいてジャスト・イン・タイムで供給し、なおかつ着工順序もきちんと決めるというステップを踏んでいく。 日本のなかだけでメシが食えた時代は、外国製品など気にする必要はなかった。
しかし、世界と競争するときには、この仕事はいくらでやればいいのかという「世界のモノサシ」をきちんと持っておかないと勝負にならない。 日本の企業がある部品を一五○○円とか一三○○円でつくっているときに、韓国では八○○円でつくっているとする。
これでは勝ち目はない。 もっとも、何年か前までは日本の企業は、値段はともかく、品質では韓国の企業を大きくリードしていると公言していた。
ところが、現在では世界だけだ。 それ以前にやるべき手がたくさんある。
生産工程のなかには実は無数のムダが隠れている。 こうしたムダを一つひとつ潰していかないと利益というのは生まれてこない。
ムダを見つけて、潰していく作業を「改善」という。 そのためには生産ラインにおいても、「日々収支」を出す。

動作一つひとつを金額に換算する。 この材料を減らせばいくら、スペースを減らせばいくら儲かるという原単位を決めたうえで、固定部分を徹底的に減らす。
これが「変動化」だ。 人についても言える。
蒲鉾をつくるとして、通常は五○○○個を三時間かけて八人でつくるとすれば、二○○○個のときは、同じ三時間かけて二人でつくればいい。 固定部分をいかに減らして、変動化していくかが、売れない時代の利益を出すポイントだ。
これが「少人化」だ。 商品のサイクルが早すぎて対応できないで困っています。
何かよい方法はないでしょうか？一○年前であれば、新機種を立ち上げるにしても、時間をかけてダラダラやっていてもよかった。 何か新製品をつくるたびに、工場を一つ立ち上げるという事例さえあった。
車でさえピークは三〜六カ月と言われるように、商品のサイクルが早い。 だらだらやっていてはコストもかかるし、あっという間にマーケットに新製品が出てきてしまう。

まして工場を立ち上げていては、リスクも大きいし、何より市場のスピードに追いつけない。 これからはどんな新製品であっても、量産開始を垂直立ち上げでやる必要があり、工場というのは当然どんな製品がきても、すぐに量産できるように多能工場化しておく。
もちろん準備と体制のシェアだけでなく、技術でも収益力でも韓国に負けているのではないかと思える分野もある。 人件費が安いとか為替がどうだとか言っているようでは話にならない。
自社の力で操作できないものは無視して、相手が一○○○円でつくるなら、こちらは九九○円でつくるという工夫が必要だ。 そのためにはいまのつくり方のままでコストを下げようとしても限界がある。
韓国や中国に比べて、日本の人件費は格段に高いというハンデを背負っている以上、設計一つとっても、徹底的なコストダウンを目標に、たえず原点に戻って一から見直す姿勢が必要だ。 同時にコストだけでなく、品質や納期といった点で、他社に比べて突出したものを持たないと、やはりこれからの国際競争に勝ち抜けない。
クレームゼロというのは二○年以上も前からのテーマだが、いまだに解決していない。 クレームをゼロにするには、いっそモノをつくらなければいい、といった言い方さえあるほどだから、誰もが内心では、できっこないと思っている節がある。
最近のクレームの増え方を見ていると、これまでのグレーゾーン（不具合だけどクレームにまではならない）が、マーケットの変化・消費者の意識の変化によって、一気にクレームになった気がする。 国際競争をやると、品質レベルは確実に上がる。
最近のクレーム問題は、日本も米国の状況に近づいてきているのかもしれない。 昨今のクレーム問題を、マーケットの変化・消費者意識の変化と捉えないで、単に一過性のものと捉えているようでは、トップの考え方に問題がある。
クレーム問題に対するには、こうした変化設備に関しては、その都度新しい設備を入れるのではなく、できるだけお金をかけずに共用化する。 働いている人も多能工としての訓練をしておかないと、いざ量産といってもついてこれなくなってしまう。
何よりも物流の問題がある。 人を多能工化して、工場を多能工場にするには、部品供給がジャスト・イン・タイムでなければ対応できない。
つくる製品の種類が多いだけに、いつ何がどのくらい流れるかをきちんとつかんで、必要なときに、必要なだけの部品が届くだけの物流システムをつくっておかないと必ず無理がきてしまう。 日本の人件費が高すぎるので、思い切ってアジア圏に工場を移したいのですが。

アジア圏の人件費は、日本に比べれば何十分の一である。 日本の企業は、戦後の安い人件費に支えられて高度成長を成し遂げた。
いまでは世界一高い人件費の国になった。 それなら人件費が安い国へ移そうと、中国や東南アジアへと進出をしている。
人件費が安いからという単純な動機で進出しても、みんながみんなうまくいくわけではない。 品質管理ができず、失敗した企業も数多い。
まして賃金の安さだけを追い求めた場合、いずれ中国でも東南アジアでも限界がくる。 そのときはいったいどこの国へ行けばいいのか。
大切なのは日本の工場で、どこにも負けないだけのコスト低減の努力を積み重ねているかどうかである。 もしそれができている企業であれば、中国や東南アジアへ行っても成功する。
日本の工場でできないことを中国や東南アジアでやろうとしても、それは無理だ。 人件費というのは安いにこしたことはない。
しかし、それだけではない。 人件費が高ければ、ひとりの人がいくつもの工程を手掛ける多能工に育てればいいし、普通に買えば一○○○万円かかるに危機意識をもって臨む姿勢が不可欠だ。
クレームをゼロにするには、これまでの品質管理をより強化するだけではなく、従来チェックしていなかった点を含めて、再度一から見直していく。 顧客からのクレームに対して、何もここまでやらなくてもと考えるのではなく、ゼロから品質管理を組み立てていく。

そこで初めてクレームをゼロに近づけられる。 Ａあなたの子どもに「今日から一日三時間勉強をしろ」と言ったとしても、そう簡単に実行するはずがない。
自分の子どもでさえそうなのだ。 まして大人の集団に向かって、ああしろこうしろと口先だけで言っても動くわけがない。
特に生産ラインというのは、自分たちのやり方に自信を持っている。 それを変えていくのは大変な作業だ。
スタッフであるあなたは、ラインに対して「言うことを聞いてくれない」と嘆く前に、自分自身がラインの責任者になってみたらどうか。 頭のなかで考えていたプランが、本当に現場で通用するかどうかを自分で確認してみる。
最初はうまくいかないかもしれない。 うまくいくように自分自身の手で改善を積み重ねていけば、必ず効果が出てくるはずである。
それを見たラインの人も、いいと思えば必ずついてきてくれる。 下の人に何かを言う前に、まずはスタッフ自身、そして部長や工場長が変わらないと、決してラインは変わらない。
そのうえで、みんながやる気を起こすテーマを見つける。 テーマに対しては、毎日チェックをする。

報告を受けるだけではなく、自分で現場を回る。

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